Retour sur deux décennies d’agilité

Il y a plus de 20 ans, alors que je travaillais en tant qu’ingénieur logiciel sur un système de défense aérienne, je me suis retrouvé dans un contexte traditionnel en cascade. Pourtant, au sein de ce cadre rigide, mon équipe et moi avons commencé à adopter des comportements agiles : polyvalence, curiosité et une détermination sans faille à adapter nos façons de travailler. Nous comprenions instinctivement l’importance de minimiser les boucles de rétroaction et de nous assurer que notre travail était toujours « Terminé », malgré les contraintes liées à la portée du projet, aux délais et au budget. Notre chef d’équipe, formé à Scrum, voulait voir si cela fonctionnerait. Il a donc commencé notre éducation, nous enseignant l’auto-gestion et un focus constant sur le « Terminé ». À cette époque, les pratiques et la mentalité Agile étaient gardées cachées de la direction pour protéger l’auto-gestion que nous avions. La crainte était que, dès que la direction en aurait connaissance, elle gâcherait tout.

À mesure que l’Agilité gagnait en popularité, j’ai été témoin de la transformation de l’industrie. Au début, l’Agilité était un mouvement de base, porté par des développeurs cherchant à améliorer la collaboration et les pratiques techniques. Nous nous concentrions sur l’apprentissage de nouvelles façons de travailler ensemble, en équilibrant nos efforts entre le développement des compétences personnelles et la cohésion de l’équipe. Les premiers jours étaient consacrés à l’expérimentation de nouvelles méthodes de travail — découvrir ce qui fonctionnait en pratique, même si cela signifiait aller à l’encontre des processus établis.

Au fil des années, la mentalité Agile a commencé à pénétrer les niveaux supérieurs des organisations. Les couches de management, autrefois sceptiques ou ignorantes, ont commencé à reconnaître le potentiel de l’Agilité pour apporter des améliorations significatives à l’ensemble de l’entreprise. Cela a conduit à des transformations à grande échelle où les principes de l’Agilité ont été appliqués au-delà des équipes de développement, souvent avec des degrés de succès variables. Le rôle du Scrum Master a émergé comme un rôle clé, évoluant d’un facilitateur d’équipe à un agent de changement organisationnel. Le coaching Agile est devenu une profession, avec des Scrum Masters ayant une expérience concrète guidant des transformations Agile à grande échelle.

À un moment donné, l’accent s’est déplacé vers le Product Ownership, en veillant à ce que les équipes ne se contentent pas de construire le bon produit, mais qu’elles livrent également de la valeur de manière efficace. Cette période a également vu l’émergence de DevOps, qui a encore intégré les pratiques Agile avec les processus opérationnels, réduisant ainsi le temps de rétroaction entre le développement et le déploiement.

Nous avons aussi adopté des pratiques issues de différents domaines tels que le Product Management, l’UX, Kanban, et le coaching professionnel, créant ainsi une boîte à outils diversifiée qui permet de gérer avec aisance la plupart des situations.

Cependant, à mesure que l’Agilité se développait, les défis se sont également multipliés. Le besoin de déployer les pratiques Agile à l’échelle des grandes organisations a conduit à la création de divers cadres de mise à l’échelle. Ces cadres ont apporté de la structure à l’Agilité à grande échelle, mais ont également suscité des débats sur ce qui restait véritablement « Agile » et ce qui n’était qu’une version rebrandée des pratiques de gestion traditionnelles. L’industrie a dû évoluer rapidement, avec de nouvelles compétences et connaissances nécessaires pour naviguer dans ces complexités.

Tout cela pour dire qu’aujourd’hui, nous sommes à des années-lumière des débuts, enrichis d’une vaste expérience qui a affiné notre compréhension de la complexité du développement de nouveaux produits, des structures d’équipes nécessaires, de l’automatisation, et de la concentration incessante sur les besoins du client.

L’état actuel : une culture de soutien

Aujourd’hui, l’Agilité et Scrum sont presque omniprésents, mais des défis demeurent. Malgré leur adoption généralisée, de nombreuses organisations continuent de se concentrer sur les métriques internes et la production, plutôt que sur les résultats et les objectifs centrés sur l’utilisateur. Lors des sessions de formation, j’entends souvent les participants exprimer leur frustration concernant la manière dont l’Agilité est pratiquée au sein de leurs organisations. Il y a un écart notable entre ce qui est enseigné et ce qui est appliqué.

La communauté Agile, cependant, reste forte et solidaire. Il est encourageant de voir comment les praticiens se rassemblent pour s’entraider face à ces défis. Le changement culturel vers une pensée Agile a été profond, influençant notre manière d’aborder le travail, la collaboration et l’amélioration continue.

L’avenir : accueillir la complexité et le changement

En regardant vers l’avenir, je prévois un regain d’attention sur la certitude, l’optimisation et les métriques de performance individuelle. Je le vois ainsi car le développement de l’auto-gestion est extrêmement difficile, trop lent pour certains, et il sera plus facile de revenir aux anciennes habitudes de commandement et de contrôle. Ce changement pourrait détourner l’attention des objectifs centrés sur l’utilisateur et des mesures basées sur les résultats, une tendance qui pourrait nuire aux principes mêmes qui ont fait le succès de l’Agilité. Pour contrer cela, je pense que la communauté Agile doit rester vigilante, en utilisant des outils comme la gestion basée sur les preuves (Evidence-Based Management) pour s’assurer que nous restons alignés avec nos valeurs fondamentales tout en fournissant les métriques et les preuves de progrès pour ceux qui en ont besoin.

L’avenir de Scrum et de l’Agilité impliquera de « transcender et inclure » les pratiques passées, comme le suggère la Théorie Intégrale de Ken Wilber. Nous devons faire progresser ce qui était constructif de nos jours en cascade, tels que la décomposition et l’optimisation, tout en continuant à nous concentrer sur les résultats et la collaboration. Les futurs professionnels devront naviguer sans heurt entre les intersections des affaires, de la technologie et de la collaboration, en utilisant à la fois des outils anciens et nouveaux pour réussir. Un exemple récent de cela est la critique adressée à l’estimation en Story Points. Une pratique censée prendre en compte l’incertitude à l’aide de l’estimation relative, facile à manipuler, imprécise et souvent utilisée comme un outil de performance. Dans cette pratique, la conversation de groupe reste utile pour nourrir une compréhension partagée, mais la sortie des points peut être mal utilisée. Nous avons donc conservé la conversation de groupe et remplacé l’outil de prévision par le calcul statistique de Montecarlo. C’est un exemple de « Transcender et Inclure » appliqué à une pratique concrète de prévision.

Mes collègues, tels que Nigel Thurlow et Rolland Flemm, sont à l’avant-garde de nouvelles approches pour aider les organisations à mieux évaluer leur état actuel afin qu’elles puissent prendre des décisions plus éclairées. Le travail de Nigel avec The Flow System et celui de Rolland sur la cartographie des capacités se concentrent sur la compréhension de la réalité présente sans imposer une solution fixe. Cette approche permet aux clients de choisir le chemin le plus adapté, qu’il s’agisse d’adopter des éléments spécifiques provenant de cadres établis ou de concevoir une stratégie unique qui répond à leurs besoins. Ce travail est essentiel pour garantir que les transformations Agiles ne sont pas seulement théoriques, mais profondément ancrées dans les réalités pratiques de chaque organisation.

Le rôle de la technologie et des changements culturels

Les technologies émergentes comme l’IA influenceront de manière significative l’évolution des pratiques Agile. L’IA deviendra un compagnon précieux pour les professionnels, en aidant dans tout, de la génération d’idées à l’optimisation des flux de travail. Ce changement technologique améliorera notre capacité à apprendre et à nous adapter rapidement, rendant l’Agilité encore plus dynamique.

D’un point de vue culturel, nous constatons déjà un fossé entre les organisations qui ont pleinement adopté l’Agilité et celles qui peinent encore avec les hiérarchies traditionnelles. Cet écart risque de se creuser, les organisations Agiles devançant leurs homologues moins adaptatives. Les candidats à l’emploi refléteront cette division culturelle, certains prônant la certitude et l’ordre hiérarchique, tandis que d’autres défendront l’expérimentation, la curiosité et la croissance.

Ma vision et mes conseils pour les praticiens

Ma vision pour l’avenir de Scrum et de l’Agilité est de continuer à enseigner et à coacher les structures de collaboration, en aidant les individus à trouver leur chemin au sein de ces cadres. La simplicité de Scrum est sa force, mais beaucoup n’ont pas encore exploité tout son potentiel. Mon rôle est de mentorer et de guider les autres alors qu’ils naviguent dans ce parcours transformateur.

Pour les praticiens actuels et futurs, mon conseil est simple : commencez petit, maîtrisez les bases, puis élargissez vos connaissances en intégrant les bonnes pratiques et mentalités adaptées à votre environnement en constante évolution. À mesure que votre contexte change, revisitez les fondamentaux pour vous assurer que vous pouvez aller plus loin, plus vite et plus sereinement.